6月11日，长庆油田公布5月份采油、采气、输油单位利润贡献和基本运行成本对标排名通报，一组令人振奋的数据格外亮眼：采气三厂压减成本1951万元，完成预期目标的78%，实现税前总利润20.49亿元，完成全年预算指标27.83亿元的74%，超进度完成利润8.89亿元。该厂连续5个月从6个采气单位中脱颖而出，获得千方气基本运行费指标排名第一，利润贡献排名第二的佳绩。这是采气三厂2021年提质增效最直观的体现。

  2021年是“十四五”开局之年，也是采气三厂站在新起点上推进百亿方现代化采气厂建设的关键之年。面对稳产上产与控投降本的多重压力，采气三厂在生产上精耕细作，在经营上精打细算，在技术上精益求精，在管理上精雕细刻，抱紧增效“大西瓜”，细捡节流“小芝麻”，实现质量效益双提升。

  举一纲而万目张，解一卷而众篇明。打好提质增效“战役”是国有企业支撑国民经济平稳健康发展的重要举措。采气三厂将提质增效摆在了打造“六个一流”（规模实力、经营业绩、科学技术、管理上的水准、员工队伍、品牌形象）工作的重中之重，结合自己所处行业、所处阶段和面临的明显问题，综合制定“战术”精心描绘稳增长“作战图”。

  按照“先算后干、事前算赢、成本倒逼、效益优先”的原则，坚持“一切成本皆可降”的理念，制订16类71项提质增效措施，充分的发挥预算价值引领和决策支持作用。在此基础上，深化“一本账管理、一体化统筹、全链条协同”成本对标机制，进行月度数据通报、对标，严肃产量、成本、效益等要素全过程、全方位推进与管控，广泛开源，狠抓节流。

  “在报表中，能清楚看到各项费用发生得怎么样了，预算执行得怎么样了，这给我们管理提供了很大便利。”6月17日，作业一区经理任越飞打开《采气三厂2021年1-5月份成本结算率、提质增效以及成本对标报表》，对标运输费用使用情况。详尽的报表中能直观显示各类成本责任主体预算进度，同时为生产所带来的成本、折旧折耗、操作成本、运行成本以及材料费、电费、运输费等用按类别按单位呈现同比支出情况、设置超标预警，更能实现各基层单位间横向对比及成本发生期间的纵向对比。

  “有了这些基础数据，我们大家可以实时掌握费用情况，做到‘心中有数’，比如运输费可以穿透分析每辆车维修费支出的合理性，燃油费和公里数之间是不是成正比等，为作业区精细成本管理、降本增效提供支撑。”任越飞说。战略决定高度,战术决定成败。预算效能与对标，为增产增效找准切入点，真正把钱花在刀刃上。

  产量是立命之本、效益之源。采气三厂科学核实气田产能，合理编制产量计划，以核实气田产能为基础，分区块、分季节计算综合递减率，并结合新井投产进度，科学配产，周密编排生产运行“进度条”，合理优化气井生产制度，解决制约气井生产的“瓶颈”问题。同时，全方面开展节流器打捞及液面探测，激发气井“生命力”，充分挖掘气井生产潜能，间歇生产井日均增产17万立方米以上。

  在生产现场，提质增效的“金点子”更是层出不穷。“每天夜间，根据管线压差及地温调节甲醇用量，是我们成本管控实施的小举措。追其‘源头’则要一直提高甲醇的浓度，才能减少甲醇消耗。”苏里格第三天然气处理厂技术员吴磊章和处理厂众多工艺技术员一样，仔仔细细地观察装置运行过程中各个部位液位及温度变动情况，对比周数据曲线，实时调整参数，确保自产甲醇浓度达到98%。

  人“动”，物也要“动”。该厂全面深化“代储代销”管理工作，合理调整库存结构，逐步实现“零”闲置的管理目标。加强与兄弟单位之间的调剂使用，区域资源优化配置、高效运转，全面降低仓储物流综合成本8万元。同时，积极推行“工厂到现场”直达模式工作，节约运行成本12万元。

  而作为占据生产所带来的成本“大头”的运力成本一直是该厂关注的重点。该厂利用运输管理信息化平台统一车辆日常调派，根据服务工作任务情况合理合并用车，降低出车频次，减少路单产生。配合车辆总数减少了，出发频次降低了，但各路工作未受影响。同样“大刀阔斧”的还有水、电等项目控降，控降成本达到56万元。在此基础上，积极实施“拉改输”项目，优化升级采出水处理系统。减少交通安全风险隐患与环境污染风险的同时，实现安全、环保与经营的三方共赢。管输采出水全面投运后，仅苏48-3H站一年节省运费达到65万，实现控降成本同比降低41%。

  翻过几遍的土豆地里还有土豆吗？采三人的回答是“有”。所谓老井，“遏制”低产低效仍旧能延续“青春”，不仅“稳得住”，还能“上得去”。

  在积极探索“气藏-井筒-地面一体化动态分析技术”的同时，采气三厂持续推行“区块差异化管理、气井全生命周期管理”等4项管理模式，强化生产动态分析，画好全年工作“布局图”，分井型绘好措施计划“运行表”，通过老井挖潜、低产井间歇制度优化、集气站综合治理等措施给气井“舒经通络”，利用柱塞气举、储层解水锁、连续气举等10余项措施，加速气井“造血循环”，累计实施各类措施气井2370口井/5147井次，措施增产天然气2.53亿立方米。

  “针对苏里格第六天然气处理厂火炬改造的项目，能实现零排放、保安全、护环境的作用，改造后可节约燃料气费用146.4万元。”工艺研究所天然处理室副主任张强谈及“天然气回收利用”项目时举例说道。将技术攻关作为降本增效利器的同时，该厂也注重特色技术的培植。以“建设智能柱塞为主，评价智能注剂效果，开展智能间开功能拓展实验”为方向，通过多部门协作，着手改造优化井场基础数字化设备，提高措施井生产数据获取的及时性和准确性，实现数据传输标准化执行，完成控制平台统一化建设。气井平均开井时率提高15%，气量提高20%，液量增加21%，人工调参频率下降70%，自动注剂装置提高药剂加注的及时性与精确性，加注周期由人工3天/次延长至30天/次，人工工作量降低了70%，

  “能用不领新、能修不丢弃，集腋成裘，聚沙成塔。”通过建立专业回收库房，为修旧工作搭建平台，该厂充分的发挥设备维修“高手”的技术优势，用过硬的本领为生产经营保驾护航的同时，上升到“再制造”的新高度。积极地推进CAT发动机配件再制造，Ariel压缩机活塞杆修旧利废工作，精筛细选废品废料，优化更新技术材料，不断细化过程管理，持续跟踪使用情况，确保全部过程每一个细节都可控，让降本和增效实现了同频共振。2021年计划再制造天然气压缩机组零配件618件，修复费用317.8万元，预计创效194万元。

  “从前在生产技术室我只负责数字化，现在通过培训和轮岗锻炼，设备、材料、综合等这几个岗位哪有问题，我都能顶上！”作业三区青年时子强的经历是采气三厂推进“双序列”改革，优化人力资源配置的一个缩影。科学合理的人力资源配置和绩效考核政策，在激发岗位工作热情的同时，更增强了员工的紧迫感和学习技术、参与管理的主动性，责任心显著增强。

  如何优化人力资源配置，不断释放改革动力？采气三厂给出的答案是“量体裁衣”，适应改革需求，顺应发展的新趋势，持续为提质增效“雪中送炭”。最大限度承揽工作量，在人员管理上“转”起来。“人员安排上要学田忌赛马，把更适合的人安排至更适合他的岗位上去。”通过打破岗位限制、地域限制、减少中间环节，一线人员已实现统筹管理、优化配置。再通过以老带新、以强带弱，整体素质得以提升实现“人尽其才”。

  同时，该厂以“油公司”模式改革试点单位为契机，打出一套强身健体的“组合拳”。从精简机构入手，推行“小机关、大基层”机构设置模式，推动机关“大部制”改革管理，鼓励员工由机关向基层流动，生产辅助单位向天然气开采处理单位流动，创建“服务型厂机关、研究型两所、保障型辅助单位及扁平化生产单位”。深化公共、辅助业务归核化，置换到主业人员182人，推进作业区、处理厂联管一体化，探索实行厂—作业区（处理厂）—中心站三级管理，压缩整合内部基层单位5个，实现天然气从井口到外输的全流程管理，管理链条逐步缩短，有效化解了一线岗位员工用工紧张，确保了生产管理平稳顺畅，安全环保受控运行，使人均产量从203万立方米上升到3000万立方米，节约业务外包费用1748万元，劳动生产率提升20%以上。